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企文营销

三率大天下

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2018-1-3     浏览次数:    
     W君曾经管理过三个营销From EMKT.com.cn中心和八个地区性事业部与十二间工厂产品的市场整合营销工作。在当时的市场背景和时间背景下,人的管理成为管理的核心要素。

  此集团性公司录用的多品牌、多渠道、多品种的市场谋略,八十多个品牌,八百种产品,由几大营销中心,12个事业部中心,N个销售分子公司负责销售。其中,三大营销中心负责公司主力品牌的全国推广,而八个地区性事业部中的N个销售分子公司负责众多子品牌的区域化的销售工作。

  那么针对各个销售单元,如何看待?如何评价?W君采用了关键业绩指标评价法KPI,平衡评分卡、评价法及销售目标管理法等等,但由于人人调动频繁,区域间差异较大,带有一定的人为因素等等,很难作出业绩的真实、可比较的排名。W君采用一种简单办法“比率”体现法。首先,采用的是“目标达成率指标”即每个销售组织单元(或)个人本年度的总的计划目标分解到每个月,而单月的目标达成率如下:

  (1) 目标达成率:可能会出现大小月现象;

  (2) 同期比率:可能会出现由于节假日而导致了单月销售活动而影响其比率。

  那么如何解决以上问题呢?W君经过深思熟虑认为,以上二问题的出现的原因是“单月”时间段太短而造成,如果将指标放大到一年,或数月就将这些因素降到最低,但是如果这样,到年底总算帐,什么都晚了。对于销售而言年底已成定局,如果要改善管理那是下一年的事了,这些肯定不行,必须逐月反映各业务单元实际工作水平,而且需要比较排名,即时兑现奖惩。那么怎么办呢?

  这时,W君经过与人研究,又引入了第三个简单可行的指标“累计进度”指标。

  即本年度实现销售的累计与本年目标比率。该指标用扩大时间段来抵消大小月问题,又能实现每个月的可衡量。

  经过以上“三率”指标的逐月评价,基本可以很好说明,三大营销中心,八个事业部中心,N个销售分公司的销售水平大家比较认同。

  后来,W君将以上“三率”总结为“王氏销售综合评价指数”,简单、易行、普遍适用,适用集团各事业单元。当然这种方法排除了市场投入等问题。

  经过一段时间适用后,每月的结束后,大家都很关心各自业绩,迫不及待地看到自己公司的销售排名是上升了还是下降了。如没达到预期目标,都暗下决心,开会研究,在下月一定冲上去;而上升的公司则研究要再接再厉,不能在下个月被别人超过去;而另外一公司则研究,听说某某公司以我们为标杆,领导已经下了命令,在下月一定要超过我们公司,那么我们公司要抓紧研究市场更上一层楼,千方百计不让他们超过去等等。每月月终,各公司都在研究下步如何销售才能排名靠前。

  通过这些办法,大家主动研究市场,研究兄弟公司的的做法,甘做小弟,请兄弟公司的人来介绍好的经验,认真学习其他公司的先进方法,积极开拓市场,扩大销售,热情高涨,在整个集团内部形成了比/学/赶/帮/超的氛围。

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